上周在一个客户那里做TIM（全面库存管理）项目检讨，在检查KPI（关键流程指标）的时候，发现有个原材料的DOS（库存持有天数）目标都是3天，而实际报告出来的是20多天，计划员就解释说，这个报告出来的20多天是有问题的，其实我的DOS是在3之内的。
我说为啥呢？明明报告出来的就是20多天嘛，你怎么非要说是在3天之内呢?
她说，ERP系统出的DOS报告逻辑是有问题的，它是按照未来90天的平均需求来计算的，而我近期的需求是比较大的，如果不是按照90天之内平均值而是按照近期需求的平均值计算，那我的DOS就是大概在3天之内嘛！
说完，她还嘴巴一噘，哼！
与此相似的例子是发生在另外一个咨询客户那里：我们定义了 超过未来90天需求的库存就是滞（Excess Inventory），结果就有采购员发邮件给ERP工程师说，这不公平！我负责的很多电子物料采购提前期本身就超过90天了，那一下单就是个“滞”，麻烦你们IT把这个逻辑给改过来。
他们的IT也认为这的确是个问题，就问我怎么改啊，程老师？
我说你们应该把那个采购员改掉，而不是去改系统的报告逻辑。
这种例子还有很多，几乎是在我所有的咨询客户那里都见到过。
说好听点，这叫“想法太多”，说难听点这就是典型的“脑子不清楚”。
所以，在很多公司，或者说是在绝大多数公司，高管们看到的报告，尤其是KPI报告，都是“真实的假数据”，因为它已经被无数人，按照无数的想法，经过无数次层层过滤，最后呈现出来的就是一个非常漂亮的却是面目全非的报告了– 明明是个丑八怪，经过数次美容、装修，就变得漂亮无比了。
那么，大家为啥会有那么多的自己的想法呢？
遇事首先想到撇清责任，这是第一要因，负向激励越严重的企业，这种现象就越是普遍；
其次是对规矩没有敬畏感–我觉着不合理，我就不认它，我更不想遵守。
然后才是脑子不清楚，很多人分不清报告（Reporting）、问题（Problem）、分析（Analyze）、措施（Actions）四者之间的关系：
- 报告就是报告，报告必须原封不动地按照流程规定的逻辑、定义、公式等，老老实实、原原本本地报告出来；
- 所谓的问题则是报告出来的现实与目标之间的差距；
- 原因分析是在报告出“问题”之后进行的，而不是做报告的时候就已经“分析过原因”了；
- 至于要不要采取措施，则更是另外一个问题了，因为并不是所有的“问题”都是需要解决的，至少不是所有的问题都得马上解决的，譬如说台湾问题。
有想法是好事，但要看时候 – 当我们已经有了集体的想法（定义好的流程、组织、KPI等）的时候，个人的想法是不好使的，除非，经过集体讨论，我们又产生了新的集体的想法。
